Die Schlüsselrolle des Middle Managements bei der Transformation

Von Mike Deecke

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Transformationen betreffen nicht nur Strategien oder Technologien – sie verändern die gesamte Organisation. Neue Geschäftsmodelle, agile Methoden oder Digitalisierung fordern eine Neuordnung von Strukturen, Prozessen und Verantwortlichkeiten. Im Zentrum dieser organisatorischen Veränderung steht das Middle Management. Seine Aufgabe: die Transformation der Aufbau- und Ablauforganisation operativ mitzugestalten und stabil umzusetzen.

Strukturelle Anforderungen an das Middle Management

Jede Transformation beginnt mit einer Analyse der bestehenden Aufbauorganisation. Oft zeigt sich, dass klassische Abteilungsstrukturen, starre Berichtslinien oder veraltete Verantwortlichkeitsmodelle nicht mehr zu den neuen Anforderungen passen. Das Middle Management ist gefordert, diese neuen Strukturen aktiv aufzubauen und im Arbeitsalltag zu verankern. Das bedeutet konkret:

Neu definierte Rollen und Schnittstellen müssen geschaffen werden, damit Verantwortlichkeiten klar geregelt sind und die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert. Wer innerhalb eines Teams oder zwischen Abteilungen Aufgaben übernimmt und Entscheidungen trifft, muss eindeutig festgelegt sein.
Berichtslinien und Eskalationswege sind an die neuen Strukturen anzupassen. Transformationen scheitern häufig an zu langen Entscheidungswegen oder unklaren Verantwortlichkeiten – eine klare Governance-Struktur ist essenziell.

Middle Manager tragen hier nicht nur die Verantwortung, bestehende Teams umzubauen, sondern auch, neue Einheiten oder Rollen (etwa Product Owner, Agile Coaches) in die Organisation zu integrieren und die Zusammenarbeit über alte Bereichsgrenzen hinweg zu gestalten.

Abläufe steuern und anpassen

Veränderte Aufbauorganisationen bringen zwangsläufig Anpassungen der Ablauforganisation mit sich. Prozesse, die für stabile Linienorganisationen konzipiert wurden, passen nicht automatisch zu agileren, flexibleren Strukturen.

Das Middle Management übernimmt die Steuerung dieser neuen Prozesse – und stellt sicher, dass sie im Tagesgeschäft handhabbar bleiben. Konkret heißt das:

Bestehende Prozesse erfassen und analysieren: Wo entstehen durch die Transformation neue Abläufe? Welche bestehenden Prozesse müssen angepasst oder abgeschafft werden?
Neue Prozessverantwortlichkeiten definieren: Wer steuert den Prozess? Wo sind Genehmigungen, Freigaben oder Koordination nötig?
Schnittstellen aktiv managen: Besonders in hybriden Organisationen (Kombination aus klassisch und agil) ist das Management der Schnittstellen erfolgskritisch. Middle Manager müssen sicherstellen, dass Übergaben, Abstimmungen und Informationsflüsse reibungslos funktionieren.

Nur wenn Prozesse konsequent operationalisiert werden – mit klaren Zuständigkeiten, definierten Outputs und messbaren Qualitätskriterien – kann Transformation in der Organisation tatsächlich wirksam werden.

Verantwortung für Strukturveränderungen übernehmen

Im Zuge von Transformationen entstehen neue organisatorische Strukturen. Oft werden neue Teams gebildet, Funktionen neu zugeordnet oder Projekte anders priorisiert. Das Middle Management ist dafür verantwortlich, diese Veränderungen nicht nur administrativ umzusetzen, sondern auch zu gestalten. Das bedeutet:

Proaktive Gestaltung: Middle Manager dürfen nicht abwarten, bis neue Vorgaben aus der oberen Führungsebene kommen. Sie müssen auf Basis der übergeordneten Strategie selbständig Strukturen anpassen und weiterentwickeln.
Verantwortung in Phasenübergängen: Transformationsphasen verlaufen selten linear. Es entstehen Zwischenzustände, in denen alte und neue Strukturen parallel existieren. Das Middle Management muss diese Phasen aktiv steuern und dafür sorgen, dass die Organisation arbeitsfähig bleibt.
Verankerung neuer Verantwortlichkeiten: Neue Rollen sind nur dann wirksam, wenn sie auch gelebt werden. Middle Manager müssen sicherstellen, dass Veränderungen nicht nur in Organigrammen sichtbar sind, sondern sich auch in der täglichen Praxis widerspiegeln.

Nur wenn die mittlere Führungsebene Verantwortung nicht als Belastung, sondern als Gestaltungsmöglichkeit versteht, wird Transformation nachhaltig verankert.

Middle Management als Treiber der Prozessstabilität

Transformation bedeutet zwangsläufig Unsicherheit: Rollen verändern sich, Prozesse müssen neu gelernt werden, alte Routinen verlieren an Gültigkeit. In dieser Phase übernimmt das Middle Management eine zentrale Stabilitätsfunktion. Dazu gehört:

Frühzeitiges Erkennen von Störungen: Veränderungen laufen nie völlig reibungslos. Middle Manager müssen operative Schwierigkeiten (etwa das Stocken von Prozessen oder Unsicherheiten bei Zuständigkeiten) schnell identifizieren und gezielt gegensteuern.
Schaffung neuer Routinen: Prozesse stabilisieren sich nur, wenn sie konsequent eingeführt und eingefordert werden. Middle Manager sorgen dafür, dass neue Abläufe tatsächlich zur Regel werden – durch Coaching, Training und klare Erwartungen an die Teams.
Balancieren zwischen Stabilität und Anpassungsfähigkeit: Transformation verlangt Flexibilität. Middle Manager müssen deshalb eine Organisation schaffen, die einerseits verlässliche Prozesse bietet und andererseits offen bleibt für notwendige Nachjustierungen.

Stabilität bedeutet in der Transformation nicht Stillstand, sondern die Fähigkeit, auch unter veränderten Bedingungen verlässlich und effizient zu arbeiten.

Unser Beitrag: Organisationsmanagement gezielt entwickeln

Wir unterstützen Unternehmen dabei, das Middle Management gezielt als Motor für die Neugestaltung von Strukturen und Prozessen zu entwickeln. Unser Ansatz verbindet Analyse, Entwicklung und Umsetzung:

Strukturanalyse und Rollenklärung: Wir analysieren bestehende Aufbauorganisationen, identifizieren Schwachstellen und entwickeln neue Rollen- und Verantwortungsmodelle, die Transformationen tragfähig machen.
Prozessdesign und Implementierung: Wir gestalten gemeinsam mit dem Middle Management neue Abläufe – von der Prozessdokumentation über die Definition von Steuerungsgrößen bis zur praktischen Einführung.
Kompetenzentwicklung im Middle Management: Durch Workshops, Coaching und Sparringsformate befähigen wir Führungskräfte, ihre Rolle als Gestalter und Stabilisator aktiv wahrzunehmen.

Organisationsmanagement in der Transformation ist kein Selbstläufer. Es braucht klare Strukturen, effiziente Prozesse – und eine mittlere Führungsebene, die beides bewusst gestaltet und trägt.

Über den Autor

Mike Deecke ist Managing Consultant im adesso-Geschäftsbereich für Organisationsberatung. Weil Erfolg kein Zufall ist, sondern von richtigen Entscheidungen abhängt, berät Mike erfolgsorientierte Entscheidende bei Transformationsfragen und zwar bevor es in die Umsetzung geht. Damit das Richtige von den Richtigen einfach richtig gemacht wird.